Cuando el sistema llega a sus límites

Una reflexión sobre liderazgo en crisis, equipos y recuperación

 

En urgencia existen jornadas en las que todo se junta. En urgencia, mientras atendíamos dos situaciones clínicas complejas en simultáneo, la coordinación del equipo fue puesta a prueba. La coordinación fue más difícil de lo habitual, aparecieron tensiones y algunos procesos perdieron fluidez.

 

Enfrentarse a situaciones inesperadas es habitual en salud, inasistencias de colegas, emergencias, requerimientos imprevistos, complicaciones, fallas en servicios de apoyo e incluso situaciones de violencia y peligro. Es poco común que ocurran todas juntas, pero cuando pasa, se prueban los límites de las personas, los procesos, la estructura y los equipos.

 

Es la prueba definitiva de un sistema: cuando llega a sus límites. Si hay rupturas, se exponen las debilidades ocultas; si resiste, se prueba su elasticidad y resiliencia. No es un gasto de energía gratuito, se debe trabajar en la recuperación a través de acciones concretas.

 

El trabajo después de la crisis

 

Después de una crisis, hay que hacer espacio para:

 

• Debriefing: qué nos ocurrió, por qué ocurrió, qué se hizo bien, qué podría mejorarse, qué teníamos y qué faltó.
• Determinar las consecuencias previstas y no previstas, cercanas y lejanas de nuestras acciones.
• Preguntar a todos los integrantes del equipo sobre sus sensaciones personales, dudas, certezas y opiniones.
• Recuperar energía, rearmar al equipo y prepararse para una nueva crisis.
• Esta estructura de trabajo no ocurre de forma espontánea. Hay que ser un líder maduro para afrontar un equipo que ha sufrido estrés: no solo emocional, sino también físico, moral, ético y laboral.

 

Prioridades durante la crisis

 

En el inmediato de la crisis, se deben tener claras las prioridades operacionales: ¿hay más pacientes?, ¿de qué me tengo que preocupar inmediatamente? En mi caso particular, que ejerzo en una urgencia, luego de un reanimador se debe tener en mente que podría llegar otro en la inmediatez. Por lo tanto, la prioridad es preparar el espacio físico, reponer insumos y reordenar al personal.

 

Otra prioridad es la atención continua: si hay más pacientes, alguien debe proveer cuidado y seguridad, principalmente lo segundo, mientras los recursos son derivados.

 

Si nos fue bien con todas las intervenciones, si el paciente se estabilizó, el equipo estará energizado, listo, atento. Si ocurrió lo contrario, hay que lidiar con la decepción, la frustración y la pérdida de foco. Inequívocamente son situaciones de alta carga emocional; hay riesgo de perder información en los registros y en las entregas entre unidades. Por eso, mantener el foco es labor del líder: el aplomo y el control emocional son fundamentales. No se debe ser un robot, pero sí designar otro espacio para la expresión segura de emociones.

 

Eventos adversos y aprendizaje

 

Cuando ocurre un evento adverso o una situación disruptiva, el liderazgo exige mantener la calma, confirmar la seguridad inmediata de los pacientes y del equipo, proteger, notificar y actuar en concordancia con lo ocurrido. Posteriormente, hay una segunda instancia, más lejana, donde se puede, siempre en conjunto con los involucrados y el equipo, analizar la situación para extraer un aprendizaje.

 

Liderar en entornos ambiguos, volátiles, inciertos y complejos

 

Por tanto, desempeñarse como líder en situaciones ambiguas, volátiles, inciertas y complejas exige:

 

• Control emocional, no aplanamiento ni negación de las emociones.
• Empatía con el equipo.
• Perspectiva: es deber mirar la situación desde todos los ángulos, independiente de que no sean favorables; por ejemplo, reportar un error.
• Pensamiento crítico: se debe evaluar constantemente lo que ocurre y lo ocurrido, sin aceptar opiniones ni juicios a priori.
• Tener una idea clara del viaje del equipo: ocurre un evento, se actúa, se evalúa, se interviene, se rearma.
• Comunicación efectiva, tanto vertical (a superiores y subordinados) como horizontal (a pares).
• Control ambiental: controlar nuestro entorno. ¿Es seguro? ¿Se atiende con calidad? ¿Dónde están los puntos críticos actualmente? Preguntas valiosas que guían nuestra atención de inmediato.

 

Liderar en urgencia no es solo técnica. Es sostener personas, procesos y sentido en medio del caos. Es saber que el sistema va a ser probado, que habrá rupturas y que, después de cada crisis, el trabajo real comienza cuando todos respiran de nuevo y se preguntan: ¿Qué aprendimos de esto?

 

Esta reflexión se basa en experiencias profesionales generales. Se han omitido y modificado antecedentes clínicos y contextuales para resguardar la confidencialidad de pacientes, profesionales e instituciones.